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创业教父的至暗时刻:危机感让我不曾停下脚步

发表于:2018-09-20 16:12:11 作者:admin 浏览量:45

季琦这个名字,对绝大多数人来说是陌生的。

但他创办的三个上市公司,大家应该都听说过,这三个公司提供的服务,当下中国的年轻人和商务人士应该至少体验过一次。

这三个公司分别名为:携程、如家、汉庭。

从2003年到2010年不到十年的时间,季琦先后带领它们成功登陆纳斯达克,创造了世界企业史上的奇迹。

如今,这三家公司市值都已过百亿。

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季琦

这三个与旅行息息相关的品牌,极大程度地安抚了中国消费者出行异地的不安感,携程让出行更便捷,如家和汉庭制定了中国经济型连锁酒店的行业标准。

而它们的创始人季琦,是一个地地道道的农村寒门学子,1966年生于江苏如东的他,在干农活的间隙抓紧一切时间学习,1985年考上上海交大去学校报到,是他长那么大第一次离开家乡出远门。

初到大上海的他,在大开眼界的同时也生出了自卑之心,总有上海人笑他是“乡下人”,他自己也感觉“什么都缺”,缺钱,缺知识,缺文化……认为自己没有一样比得上别人。

那时的季琦,总想着未来的自己一定要发达,而他对发达的想象,不过是“到一个遥远的地方吃碗面,再打车回来。”

那个想象力过于贫乏的他,让他自己感到了一种深刻的危机感,所谓的“乡下人”,其实就是没见过世面,像只坐井观天却洋洋自得的蛙。

为了弥补自己见识浅薄的缺点,在专业之外,季琦阅读了大量文史哲类书籍,许多影响他日后创业经营价值观和方法论,都来自于他的大学时代。

在最新出版的季琦手记《创始人手记》中,季琦对他创业过程中详细的事件谈的不多,反而更多地阐述他作为创业者的思考所得,包括他独有的生活美学和生存哲学。

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他认为,时代发展太快,具体的事例对后来者已经没有多少启示了,更缺乏照章操作的可能性。

他们这一代创始人常常被扣上“传奇”的帽子,其实所谓传奇,不过是时代和时势所创造的。

季琦说他们这些人的共同特点,不外乎是危机感非常强,对外部环境的变化非常敏感——危机,就是危险与机会,在中国这样一个有着太多变化的环境,需要这样危机感特别强的人。

他举了个例子,他不像职业经理人整天关注股票是涨了还是跌了,预算有多少,订房率有多少这些细节,他持续关心的是整个社会的消费趋势变化,并且随之做出相应的调整。

足够强的危机感、足够高的敏锐度、足够大的想象力,是创业者能够抓住机会,成为被时势造就的英雄的不二法门。

通俗点说,在风口上,猪都能飞起来。

问题不是每个人都能意识到,下一个风口在哪里。

季琦事业的起飞,离不开他想象力的放飞。

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在汉庭刚刚建立的时候,他告诉所有的员工,汉庭要做未来中国酒店业的领先企业,成为中国人出行的首选。

没有人相信他的话,以为这不过是领导层惯用的画饼手法,彼时市面上已经有如家、锦江、七天,甚至有人在背后暗暗嗤笑他,想要看他的笑话。

因为和投资人的意见分歧,季琦被迫离开他所创立的如家,投资人对这个从农村来的、没有任何海外教育背景、没有读过EMBA课程的穷小子并不足够信任。他们认为,季琦是创业型人才,不适合守业,他们更倾向于哈佛商学院毕业的、有着五百强管理岗经验的资深职业经理人来出任如家的CEO。

2005年1月,季琦就像乔布斯一样,被自己创立的公司扫地出门,带着股票和两年内不能再从事经济型酒店的竞业禁止协议,离开了如家。

之后,季琦创办了汉庭,主攻商务型酒店市场,一开始没有掀起多少水花,而那边的如家,已经在2006年去美国敲了上市钟,成为中国酒店业海外上市第一股。

季琦苦熬了两年,在2007年协议到期后,立马结束了商务酒店业务,杀回经济型酒店领域,创建了“汉庭快捷酒店”。

因为他清楚地意识到,以中国这个单一市场那么大的体量,至少可以容纳四到五家大型的经济型酒店连锁企业,而中国又有多少人比他自己更熟悉这个行业呢?

他不会为了一时之气,放弃这个他深耕多年的行业。

由于在创办如家时期积累了很多经验教训,季琦做汉庭少走了很多弯路,“汉庭的特色就是一个‘好’,在各个细节我们总是比同行好上那么一点。”季琦崇拜乔布斯,他喜欢拿苹果的产品来类比:服务更好一点,设计更漂亮一点,价格比同类稍微高一些,又在成本控制之内。

上市后,季琦又提出华住酒店集团要成为世界住宿业的领先集团,争做世界酒店业第一。

好多人还是不相信,世界第一的规模是华住的十倍,市值是几十倍,有这样的可能性吗?

市场的回答是:完全有可能。

2017年2月华住宣布以36.5亿人民币全资收购桔子水晶酒店集团;3月中旬,集团发布财报,2016年盈利8亿元,同比增长高达84.3%;同一时间,华住入围2017“BrandZ最具价值中国品牌100强”,稳居酒店类品牌三甲。

在《创始人手记》出版之时,华住的回魔已经在全世界酒店集团中排名第九,市值排到了第四,按这个趋势发展下去,做到前三已无悬念。

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现在的季琦,已经不是当初幻想发达就是打车去吃面的“乡下穷小子”了,他认为,把企业做大做强,是创业者的共同理想。

怎么才能实现这个理想呢?做大是首先要想得大,think big。如果一开始想的不大,是不可能做大的。

如果说你的目标只是开个馄饨摊子,每个月赚个几万块钱就满足,那它最后变成麦当劳、肯德基这样连锁餐饮集团的可能性微乎其微。

季琦认为,很多大的企业是从小生意做起来的这没错,但如果一开始在中国这样一个广袤的市场上没有一个大的构想、一个长远的规划,未来将很难将这个企业迅速做大。

想不大,根本没有机会做大。想得大,理想高远,才有可能实现它。只有大想法、大格局、大思路,才有可能构建出一个大架构,有了大的架构,企业才有可能做大做强。

在《企业的理想和初心》一节中,季琦说,创业者就是“人有多大胆,地有多大产。”你的理想够高,才能飞得够远。

他在创办三个公司的过程中,深刻地印证了这句话的真谛。

季琦在书中坦承自己创业过程中的几个至暗时刻,回过头来,居然成为了自己创业道路上的高光时刻。

一是2003年正是如家飞速发展之际,却赶上了非典。

季琦回忆说,那段日子令人绝望,创业团队里有很多人离开了,投资人也向他施压,要他关门、压缩费用、裁人……

但季琦的内心非常坚定,他恰恰认为,这是如家趁势进攻、招人的好机会,应该全面快速地签楼,“任何一个泡沫、危机,都应该是买东西的好机会,包括企业的发展。”现在如家最好最便宜的那批楼就是非典时期租下的。

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“别人怎么干你怎么干,永远没有机会。所以我跟很多投资者发生了碰撞,他们说我是赌徒型的,我则认为这是企业家精神。他们认为投资要安全、理性、可计算,我认为创业本身就有很多不确定性,没有公式可循。”这是一贯的观点,没有人比他更具备危机感,不同的是,有人从危机中看到的是危险,感受到的是焦虑,他看到的是机会,感受到的是成功的气息。

2003年4月至6月,受非典影响,中国旅游业损失惨重,在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期,如家却创造了平均入住率50%以上、部分连锁店出租率高达70%的好业绩。凭借非凡的眼光和魄力,季琦把危机化为了转机,让如家站稳了脚跟,又在危机过后踏上了旅游业复兴快速发展的势头。

二是在汉庭快速扩张之际,2008年的金融危机袭来,又让本来已经谈好的风投瞬间打了水漂。

面对全球资本市场的萧条,季琦依然认为,和非典时期一样,金融危机的时候是买东西投资的良机,因为价格便宜。

为了填补资金的窟窿,季琦做了这辈子最大的一笔投资——沽清他持有的所有如家股票,投资汉庭,这不仅是他对汉庭的承诺和信心,也是他打心底里认为的,非常明智的投资。

季琦在书中说,这是关于塞翁失马的故事,现在看来,被苹果公司炒鱿鱼是乔布斯一生中最棒的事情,如果不曾被开除,后来那些美好的创造也许一件都不会发生。

“挫折对于强者而言只会是养料,甚至是反弹的后冲力。”季琦认为,对于企业家来说,挫折和危机在某种情况上来说,是非常珍贵的资源,它会让你求知若渴,虚心若愚(Stay Hungry,Stay Foolish) ,永远保持前行的动力。

让创业教父季琦成功的,不仅仅是他敏锐的判断力和足够的野心,还因为他始终保持着一种正念去对待自己的事业。

他总是在思考一个根本问题:为什么我们要把企业做大做强?

大多数人的答案可能是为了名利、为了满足自己的欲望。

而季琦在实现了财富自由之后,意识到自己还可以有力量为了这个世界变得更好去做一些努力和改变,他想要将华住做大做强,是因为他想让自己的周围,可以因为有这个企业的存在,因为有自己的存在,变得更加美好。

为了让大家出行的时候能够住的舒适、安心,能够最大程度的实现自己做酒店业的理想,直到现在,季琦还在亲自参与旗下酒店的选址、排房、设计等等最基础的工作,他认为,如果离一线太远,离消费者的真实感受太远,他的感知力会逐渐退化、消失,以至于不能做出正确的判断。

在《创始人手记》中,季琦叙述了很多深入一线才能发现的问题,华而不实的大堂是巨大的空间浪费,房间中的浴缸是冗余的设计、利用率极低还具有安全隐患等等,他在深入研究东西方美学和哲学观念之后得出一个结论,人类的活动和价值观,应该遵循用最少的资源达到恰好的功能,并以简单、平实的形式表现出来。

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大道至简、道法自然,以简洁为美,不仅是季琦从事酒店业的心得,也是他多年创业史的心得。

用最简单的方式,向着目标迈进,感谢不曾消逝的危机感,让自己一路保持前行。


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